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곡식을 저장하는 굴뚝 모양의 창고인 사일로(silo)처럼 CEO를 정점으로 해서 굴뚝 모양으로 늘어선 부서들이 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만 추구하는 조직을 일컬어 사일로라고 한다. 우리말로는 ‘칸막이’라고 할 수 있다. 기업들은 다양한 방법을 통해 이런 사일로를 없애기 위해 노력한다. 

◈ 직원들을 서로 만나게 하라

미국의 일부 기업들은 아예 회사 건물을 지을 때부터 다른 부서의 사원들이 서로 접촉할 수 있도록 광장형 통로를 거쳐야만 자기 사무실로 갈 수 있도록 하고 있다. 예컨대, 스티브 잡스가 지은 픽사의 본사 건물은 특이한 구조로 유명하다. 화장실, 회의실, 카페 식당은 모두 중앙 로비에 몰려 있고, 사무실은 중앙 로비를 기준으로 좌우로 나뉘어 있다. 좌측엔 개발자, 우측엔 애니메이션과 스토리 담당 부서들이 있다. 직원들이 화장실이나 식당을 가거나 회의를 하려면 기다란 동선을 거쳐 중앙 로비 쪽으로 몰려야 한다. 언뜻 보기엔 비효율적인 구조인 것 같지만, 잡스의 의도는 모든 직원이 최대한 서로 만나야 한다는 것이었다. 구글의 경우 직원들 간의 칸막이 효과를 없애고 활발한 지식 교환을 할 수 있도록 간단한 조리를 할 수 있는 ‘작은 부엌’까지 설치해놓고 있다.

◈ ‘암묵지’ 공유에 유리한 분위기 조성

화학자이자 철학자인 마이클 폴라니는 지식을, 겉으로 분명하게 표현되어 이해할 수 있는 ‘표출적 지식(explicit knowledge)’과 표현하기가 매우 어려운 ‘암묵적 지식(tacit knowledge)’으로 나누었다. 폴라니는 “우리는 우리가 말할 수 있는 것 이상으로 알고 있다”며 일본 기업이 성공할 수 있었던 것은 암묵지에 기반을 둔 지식화에 성공했기 때문이라고 주장했다. 암묵지의 공유를 유도하기 위해서는 직원들 간 비공식적인 대화를 촉진할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 예컨대, 직원들 간의 대화가 보다 자연스럽게 유도되도록 사무실 레이아웃을 원형이나 개방형으로 디자인하거나 마케팅 부서와 생산 부서의 모임을 정례화하고 서로의 지식을 공유할 기회를 갖도록 해야 한다. 무엇보다 경직된 위계질서는 창조적인 지식 생산에 장애요소이기 때문에 나이, 직급, 학력보다 경험, 전문성, 혁신에 대한 의지가 높게 평가받고 대접받는 수평적인 분위기를 만드는 것이 중요하다.

◈ 업무용 두문자어 캐즘을 자제하라

기업들이 자신들이 고안한 아이디어만 좋은 것으로 여기는 경향을 가리켜 ‘NIH증후군(NIH syndrome)’이라고 한다. “그건 우리가 만든 거 아니야(Not Invented Here)” 문화라고도 할 수 있다. 행동경제학자 댄 애리얼리는 『경제심리학』에서 이렇게 말한다. “일반적으로 기업들은 신념이나 언어, 프로세스, 제품 등을 중심으로 기업 문화를 창조해간다. 기업 조직 내의 사람들이 이러한 조직 문화에 흡수되면 조직 내부에서 만들어진 아이디어를 조직 외부의 것보다 더욱 유용하고 중요한 것으로 인식한다. 이때 특정 기업 내에서만 사용되는 업무용 두문자어들은 일종의 내부 기밀 정보가 되기도 하고, 아이디어를 빠르게 주고받는 방편이 되기도 한다. 외부인들은 잘 모르는 두문자어를 사용하면 자기들끼리만 알고 있는 어떤 아이디어가 더욱 중요하게 인식되는 경향이 있으며, 그 결과 외부의 아이디어가 내부로 유입되는 것을 차단할 수 있다. 물론 두문자어 자체가 위험한 것은 아니다. 기업들이 자신들이 만든 신화에 집착하고 내부의 관점만을 수용하려 한다면 그때부터 문제가 생기게 된다.” 

◈ 직원들이 큰 그림을 보게 하라

직장에서의 과도한 분업은 직원들에게 소외감을 줘 업무 만족도를 크게 떨어뜨린다. 이와 관련해 댄 애리얼리는 이렇게 말한다. “오늘날 업무용 관리 시스템은 전체 작업을 너무 잘게 분할해 직원들로 하여금 지극히 좁은 범위의 업무만을 수행하도록 요구한다. 때문에 직원들은 큰 그림을 보지 못할 뿐만 아니라 목적의식을 상실하고 성취감을 느끼지 못할 위험이 크다.” 따라서 과도한 분업화를 자제하는 동시에 직원들에게 큰 그림을 볼 수 있게 해주는 의도적인 노력이 필요하다.

◈ 단순 업무에 의미를 부여하라

단순 업무의 생산성을 높이기 위한 방법으로 미국 심리학자 로버트 치알디니는 이런 방법을 제시했다. “직원들의 생산성을 높이는 방법은 성과급만 있는 게 아니다. 일의 의미를 강조하라. 대학 기부금 모금을 요청하는 콜센터 직원에게 장학금 혜택을 받은 학생의 삶이 어떻게 달라졌는지 스토리를 들려줬다. 그들의 일이 단순 반복 업무가 아니라 사람들의 삶을 바꾸는 의미 있는 일임을 상기시킨 것이다. 그러자 평균 모금액이 2배 이상 증가했다.” 

◈ 직원들의 연령을 다양하게 구성하라

최근 연구에 따르면 창조적인 문제 해결이 중요한 회사에서는 연령 다양성이 10퍼센트 증가하면 연간 생산성이 3.5퍼센트까지 증가하는 것으로 나타났다. 연령이 다양해지면 행동 방식과 관점이 다양해지기 때문이다. 정치학자이자 경제학자인 스콧 페이지는 차이점이 주는 혜택을 수용하지 않는 관점에 대해 이렇게 말했다. “같은 시간에 도착한 사람들은 같은 방식으로 생각한다.” 일부 기업들은 ‘바벨링(barbelling)’이라고 부르는 관행을 일부러 실행하는데 이는 바벨의 모습처럼 젊은 직원과 50세가 넘는 직원을 파트너로 구성해 젊음의 저돌성과 중년의 경험에서 우러나오는 신중함을 둘 다 이용하기 위한 것이다. 

- 『넛지 사용법』 중에서
(강준만 외 지음 / 인물과사상사 / 360쪽 / 15,000원) <북코스모스>
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